作為集團公司國有企業改革深化提升行動的基層聯系點和“雙百行動”標桿企業，鄂爾多斯市國源礦業開發有限責任公司聚焦“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”三大關鍵機制，縱深推進三項制度改革，有效凝聚了發展合力、激發了內生活力、提升了經營效益，切實擦亮了中國大唐煤炭板塊的“國源名片”。
任期制契約化管理：全覆蓋、高標準、強約束
“現在和以前就不一樣了，我們簽訂的聘任協議里明確了崗位職責、薪酬兌現和考核退出的基本原則，這一切的基礎就是年度經營業績或關鍵指標完成率，要想辦法把本職工作抓活干好、干出特色、拼出成效。”該公司副總工程師張義安說道。
國源公司以崗位聘任協議和年度經營業績責任書為核心的任期制和契約化管理形式，覆蓋了80名中高層管理人員，并將管理要求和壓力穿透延伸至區隊班組長層級，建立健全了以崗位職責為基礎、以契約管理為核心、責權利一體的全面管理體系，實現“人人都是經營者，個個肩上有指標”。該公司編制了考核指標體系，根據業務條線、崗位價值、目標難度等制定“一崗一策”差異化指標，嚴格遵循“上封頂、下不保底”考核原則，充分運用考核結果“指揮棒”作用，突出強業績導向的契約化考核機制，確保考核出壓力、考核出動力、考核出活力，以管理崗位考核指標兌現確保公司年度生產經營安全等各項指標如期必成。
人才機制創新：精準引育、大膽使用、動態優化
“作為剛畢業的大學生，國源公司發放給我們的就業補貼真的很實用。這份支持能夠減輕我們對未來的焦慮，讓我們更從容地從校園過渡到職場，也為我今后的職業道路增添了更多底氣和勇氣。”今年剛本科畢業應聘到國源公司工作的校招生小馬說道。
今年該公司招聘計劃完成率100%，較2024年提升35%。985或211院校畢業生實現“零”的突破，省屬重點院校占比由25%躍升至56%。該公司將掛職鍛煉作為關鍵環節，為有為者提供“主戰場”，有效促進“短時間、多業務、快成長”。該公司近三年的提拔干部中80后占95%；中層干部隊伍中80后占72%，85后占54%，90后占15%，管理人員年齡結構顯著優化，并不斷向均質化、年輕化發展。該公司常態化開展內部競聘，落實“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”。同時強化管理人員競聘資格，樹立“有為就有位”導向，設立內部人才市場，有效盤活了人力資源。
分配機制革新：強激勵、硬約束、共命運
“過去，我們維修零部件都是靠每班打分計算薪酬，沒有真正拉開差距，干多干少工資差別不會太大。現在，公司推行的內部市場化結算薪酬改革看得見、摸得著，多干活就多拿工資，少干活就少拿工資，我們班組每天的生產任務大家都爭著搶著去干，不光是工作效率提上去了，我們的工資也得到了實實在在的上漲。”該公司智慧配送中心一名職工看著手里的角磨機高興地說道。
該公司實行生產崗位工資總額與價值創造強掛鉤機制，對生產崗位全面推行內部市場化工資結算，體現績效薪酬向生產一線傾斜原則。該公司徹底打破“大鍋飯”，績效工資由部門負責人根據業績表現二次分配，實現“多勞多得、少勞少得、以績取酬”，讓員工“躺不平、不敢躺”。該公司依據業績確定部門年度業績考核結果，依據部門年度業績確定員工年度業績考核結果，充分調動全員工作積極性、主動性和創造性。
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